由于集團內部管理需要，2013年被定位為“集團成本管控年”，“成本管控”成為集團及各公司工作的重點。各公司也按照集團成本管控要求，從生產、服務等各崗位、各人員嚴格落實成本管理，從細微處發現可控點，杜絕浪費，節能降耗。在歷經的這半載里，涌現出了大量的成本管控先進部門和先進個人，他們用一絲不茍的工作態度和嚴以律己的工作精神，成為集團成本管控的榜樣。
在集團7月總經理（擴大）會議上，經過近40位領導的公開透明評議，通過投票的方式評選出了成本管控先進部門6個、成本管控先進個人10人。下面我們就來通過部分先進模范的好的做法，回瞻集團上半年來在成本管控上取得的成效吧。
三酒店聯合控成本
集團屬下三家酒店———花園酒店、龍山酒店和飛天蠶酒店利用內部資源，實行三家酒店統一模式管理進行最大化的成本管控。
為有效降低酒店物料成本，由三家酒店組成的制度委員會共同出臺了《客房用品定版與采購規定》，并成立了工作小組，責任到人，全面負責三家酒店所有客房用品的采購。對布草、洗滌劑、一次性用品等物品的統一采購，形成了量大、長期合作等較好優勢，對價格的商談、優質物料的選擇、向廠家直接進貨提供了更廣的空間。
通過內部資源優勢統一采購，不僅使三家酒店有效降低成本，還使酒店的服務得以統一，有利于形成翔順酒店業的品牌形象。
此外，三家酒店還通過許多細節進行成本控制。例如，將客人通常用不完的60ml的沐浴液、洗發水更換成50ml的，降低成本，也做到了低碳環保。該做法僅花園酒店半年時間就節約了1.9萬元；將報損的布草裁剪，可利用其做成遮蓋布、抹塵布、布袋等進行再次使用；回收客房香皂、卷紙等用于員工廁所區域，回收洗發水和沐浴液的余量用到員工工作衛生間等公共區域的衛生清潔中去，做到物品不浪費、循環利用的目的。
建筑材料控成本
材料是建筑行業成本的重要可控點之一。該公司緊抓各種建筑材料的使用周轉關，量化管理材料，并合理使用每一單建材，為公司節約了大量成本。
1、嚴把材料申請使用關：對于單位工程的材料申購，始終堅持先考慮使用原有的、積壓的材料，然后才考慮購買新的，充分利用庫存材料。如從水東倉庫調出積壓的材料到各單位工程使用共計節約30萬元；從三區二期倉庫調出積壓用剩的材料到其它項目使用共計節約7萬元；從實小倉庫調出由于設計變更致使積壓的材料到其它項目使用共節約20萬元；從機械公司鋼筋中心調出公司多年積存的廢鐵到其它項目使用共節約13萬元。
2、充分利用廢舊物料：將實驗小學工程拆下來的安全網挑選出2221張可以繼續使用的，經清洗后使用到三區三期工程；將筠州拆下來的舊腳線板約58車調到工業園倉庫翻新再投入使用；鋼筋中心1-6月份共調用廢鐵27000斤，將這些廢鐵焊制成2200多個排柵橋鐵網，比新購2200多個排柵橋鐵網節約了0.8萬元。
3、從三區三期37#樓工地挖出大量中、粗砂，合理使用到其它項目約3000立方，節省約20萬元材料費。
4、完善、規范分公司物資管理制度：有針對性地制定《施工現場保衛管理制度》、《內部調拔材料單價標準》、《外借手續辦理流程》等制度流程，規范現場材料管理。
社區合并管理控成本
1、2013年，物業公司實行大部制改革，原二區、三區、新景居合并為一個服務處。合并后，通過技術改造，將二區、三區監控中心進行合并，由原來2個監控中心合并為一個，人數由原來兩個監控中心的6人降至3人，部門人力資源成本節約50%。
2、二區、三區的安保部門原來設有兩套管理班子，合并后，只需一套管理班子，既提高了工作效率，又優化了管理結構，節省了人力成本。
3、以大服務處為單位，對保潔、園林綠化及垃圾清運進行整合，簡化了管理結構，優化了人員資源配置，實現管理效益的最大化。
通過社區的合并管理，順利降低了翔順二三區的物業管理成本。
生態公司———梁釗漢
梁釗漢是生態公司茶場經理,在成本管控年中表現突出，積極為公司節約成本和增創收益。
由于生態公司的業務拓展需要，每年需要購買大量的英九茶苗栽種，由于英九茶苗市場相對比較短缺，廣東市場供不應求，價格上升較高。為了節約成本，梁釗漢開始設想把茶苗的供貨渠道轉向省外，他通過上網查閱大量資料，聯系外省的供貨商。背上背包獨自一人坐火車到云南的幾個茶苗培養基地進行實地考察，看了當地茶苗的生長情況不能達到預期的效果時，他又輾轉去到廣西邊遠山區的一個基地，通過長途跋涉，克服交通上的障礙后，他尋找到了幾家如意的茶苗基地。最后，通過比較后，在集團投發部的協助下，找到了最優供應商，將原本每株2.5元茶苗節約到1.8元，總支出比預算節約了7萬元，采購回來種植的茶苗長勢穩定，成活率接近80%，比前兩年新種下的茶苗60%的成活率增加了20個百分點。
此外，由于此前一直沒有招到合適的機電工，“半路出家”的梁釗漢經常帶領幾個同事對各種機械進行維修，他自己也笑著說象窩茶場是一個能鍛煉人的地方。例如：公司原計劃對一字頂引水工程的給水管及電纜安裝工程進行外聘承包（含抽水泵和控制電箱安裝），工程總造價：3萬6千多元，含人工費用5600元，考慮到材料質量和施工質量，又對原計劃走的線路圖測量后發現向另一邊線路走會節約32米給水管材料也符合工程供水壓力要求，經他與后勤部主管梁建參商議后報公司領導，認為集合公司部分員工的能力能自行進行該工程的建造，在其帶領下經茶場員工的努力最終共為公司節約人力成本5600元，還減少了材料開支。
建筑一公司———歐金弟
2013年5月建筑一分公司在接到新興縣紅木家具城基礎設施工程后，結合多年土方測量的工作經驗，分析外建市政工程在土方測量工作中數據的真實性及可靠性，避免因測量不準確導致公司損失。分公司測量隊在歐金弟的帶領下利用先進儀器RTK趕在班組進場前提前把300畝地形全面進行重測，地形高程點以30m為距離進行測點，經多天的測量工作，完成300畝原地形測量并進行數據分析，認真做好每一個測量點的測量數據并與甲方提供的土方數據進行對比，經過多次數據復核對比，甲方設計所需開挖方量為128萬m3，測量組經現場復測計算確認需開挖土方量為113萬m3，最后計算出的數據比甲方少15萬m3，為公司節約土方施工外包成本約65萬元。
餐廚具公司———李英焦
餐廚具公司一直以來接單的生產周期都為90天，為了提升生產效率，李英焦廠長利用重新分配人員，科學分組，2013年上半年平均生產周期為55-60天，相比以往的90天生產效率大大提高，緩解了各種物料的積壓現象，有利于成本的控制。
此外，設備維修費用控制是公司2013年攻克的主要科目之一。半年來，李英焦將原工程中心機電人員由原開發部管理劃分至生產部管理，并將機電人員分配至車間落實維修責任制，并要求比生產員工提前半小時上班進行設備的保養工作，以結果定考評，該做法大大減低了維修費用。為此，2013年上半年比上年節約五金件金額為12000元。
小結：上半年成本管控的好的做法遠不止此，在取得成績的同時，我們仍然存在許多需要改進的地方。成本管控是一項需要長期堅持去做的工作。2013年下半年，希望各公司繼續不遺余力地做好成本管控工作，把節能降耗做得更細、更全面、更到位，全面把成本管控、質量與效益提升一個新的水平。
